Memória Roda Viva

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Maurício Botelho

9/5/2005

O presidente da empresa brasileira que detém a liderança mundial na produção de jatos médios para linhas regionais, fala também da importância da parceria industrial e da produção de aviões de defesa para a FAB - Força Aérea Brasileira

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Paulo Markun: Boa noite. Ele passa um terço [do tempo] do ano voando, corre o mundo de pasta na mão vendendo avião, dirige uma indústria que virou símbolo de eficiência e avanço tecnológico e que, além de já ter liderado as exportações brasileiras, deu um novo status à presença do Brasil no mercado mundial. No centro do Roda Viva esta noite Maurício Botelho, diretor presidente da Embraer, a Empresa Brasileira da Aeronáutica.

[Comentarista]: Engenheiro mecânico, pós-graduado em administração e finanças, Maurício Botelho tem 62 anos. Trabalhou em vários setores da engenharia e ocupou cargos executivos em grandes empresas antes de entrar para a Embraer. O grupo Bozano liderou o consórcio que comprou a Embraer no leilão de privatização em 1994; e Botelho, que era diretor executivo do grupo, assumiu o comando da Empresa Brasileira de Aeronáutica no ano seguinte. Até então, a Embraer era uma empresa estatal. Fundada em 1969, marcou a entrada do Brasil na sofisticada indústria de aeronaves. Eficiente e moderna, viveu uma fase de crescimento e lucros por mais de 20 anos. Chegou a ganhar o título de estatal que deu certo, mas a crise no setor aéreo mundial no início dos anos 1990 a deixou em situação difícil, e a Embraer passou por uma grande reestruturação. Demissões em massa, várias greves, até ser posta à venda na onda de privatizações do plano nacional de desestatização. Há 10 anos na mão da iniciativa privada, a Embraer reescreveu sua história. Apostou num mercado não ocupado pelos concorrentes e investiu pesado em aeronaves destinadas à aviação regional. Um marketing certeiro fez com que o mundo descobrisse uma completa família de aviões regionais fabricados no Brasil, na faixa de 30 a 50 passageiros e uma linha de jatos modernos de 70 a 108 lugares. Com esses produtos, mais um avião agrícola movido à álcool, um jato executivo e uma linha de aviões militares, a Embraer ampliou suas vendas no mundo todo e agora expande as suas fábricas. Além das cinco unidades no Brasil, montou uma na China, prepara outra nos Estados Unidos e já está presente na Europa através da compra da OGMA, tradicional empresa de engenharia e manutenção de aeronaves em Portugal.

Paulo Markun: Para entrevistar o diretor-presidente da Embraer Maurício Botelho nós convidamos Cristiane Barbieri, diretora de redação da revista Foco; Degenar Drumond, diretor de redação da revista Tecnologia e Defesa; Nelson Blecher, editor executivo da revista Exame; Luis Nassif, comentarista de economia da TV Cultura; Sônia Racy, jornalista responsável pela coluna Direto da Fonte, do jornal O Estado de S. Paulo; Todd Benson, correspondente do jornal New Work Times em São Paulo; Armando Salém, diretor da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo, a Fiesp e diretor editorial da revista Indústria. O programa também tem a presença do cartunista Paulo Caruso, registrando com os seus desenhos os momentos da entrevista [...] Boa noite, doutor Maurício.

Maurício Botelho: Muito prazer estar aqui, boa noite a todos.

Paulo Markun: O prazer é nosso. Eu fico pensando que vender avião não deve ser fácil, porque é um produto com um preço tão elevado, a quantidade tão diminuta, porque se produz um avião, só se produz sobre encomenda, ninguém vai ficar fabricando avião e deixar na loja que nem automóvel. O que eu queria perguntar é uma pergunta aparentemente sem resposta. Qual é o segredo para se vender avião no mercado de hoje, principalmente vender avião brasileiro?

Maurício Botelho: Olha, eu acho que boa parte das respostas a sua pergunta, ela é uma resposta que serve para como vender qualquer coisa. Eu acho que passa por você criar uma relação de confiança entre você, que produz e quer vender o seu produto, e o seu cliente. Essa relação de confiança, no caso de um produto de alta tecnologia como o avião, ela se torna mais e mais importante, porque não é uma venda que se esgota num determinado momento, ela estabelece uma relação de décadas. Ninguém compra um avião para um ano depois mudar. Os investimentos no avião eles fazem parte só de uma pequena parcela dos investimentos que os clientes fazem: infra-estrutura, logística, peças sobressalentes, pessoas treinadas na operação e na manutenção daquele produto. Então a consciência de qualidade, a consciência de que você está ali para servir o seu cliente por longo tempo e a confiança que você gera em entregar o que você promete entregar.

Paulo Markun: Agora como um engenheiro vira vendedor? Se é que eu não estou sendo, digamos, simplista ao dizer que o senhor é um vendedor.

Maurício Botelho: Eu acho que todos nós vendemos alguma coisa, e acho que isso é uma evolução ao longo de uma carreira, ao longo de uma vida. E é muito curioso, porque eu acho que a minha carreira foi se desenvolvendo na direção de um negócio desse porte. Eu nunca trabalhei em produção seriada, eu sempre trabalhei, de uma forma ou de outra, em bens ou serviços por encomenda. Isso vai ensinando como entender e compreender essa relação física entre você e o seu cliente. Eu acho que a Embraer, a produção de aviões, ela tem muito a ver com essa experiência adquirida ao longo do tempo, em montagem industrial, em construções industriais, em serviços de automação de telecomunicações, projetos industriais como um todo, então foi uma formação ao longo do tempo.

Luís Nassif: Tenho uma pergunta a fazer em relação à estratégia da Embraer. Como são produtos seriados e são produtos que têm um prazo de maturação tecnológica um pouco longo aí, a Embraer, ela define uma estratégia com vários anos de antecedência para ocupar um espaço. A minha pergunta é o seguinte: tem um espaço de aviões grandes e a Boeing...você mesmo disse aí que o avião... você tem que ter..., ele gera uma fidelização, você tem que ter o mesmo treinamento para pilotos, tem que ter as mesmas peças, então quem consegue ocupar um espaço tem chance de ocupar um outro espaço. O que eu digo é o seguinte: a Embraer, o ano passado ela surgiu ocupando esse espaço de aviões entre 120 a 170, né?

Maurício Botelho: De 70 a 110 lugares.

Luís Nassif: Conseguindo conquistar muitas aviações regionais, está conseguindo penetrar muito em aviações regionais. Por outro lado você tem a Boeing e a Airbus que têm grandes aviões. A tendência, a posse de vocês qual que é, com o tempo? É o pessoal da Boeing e a Airbus ocupar esse espaço ou essas empresas regionais nas quais vocês estão apostando, ir para aviões maiores e abrir espaços para vocês invadirem o terreno aí dos campeões?

Maurício Botelho: O quadro que nós hoje vemos é um quadro quase de duopólio. Nós temos as empresas grandes, Boeing e a Airbus, disputando o mercado de aviões acima de 120 lugares, e nós e nosso competidor canadense ocupando o espaço debaixo. Quando a gente olha o fator de competição com as empresas grandes, eu me assusto muito com o poder dessas empresas. Eu acho que são empresas que têm um poder financeiro, industrial, político e estratégico de dimensões muito maiores do que as nossas. Eu digo, por exemplo, que o que o nosso competidor canadense está fazendo, em desenvolver um avião de 130 lugares, é pular no canteiro dos cachorros grandes. Quer dizer, então eu acho que é uma atitude muito arriscada. E quando nós olhamos esse ambiente, eu vejo, de um lado, essa barreira das grandes empresas, e vejo, por outro lado, que eles penetrarem dentro do setor ocupado hoje por nós e pelo outro competidor, acho também que não é de interesse para eles. Veja, Airbus e Boeing disputam ferozmente esse mercado. O que a Boeing tem perdido anualmente de marketing para a Airbus vale muito mais do que o negócio todo da aviação regional. Ao mesmo tempo eles estão, as duas companhias, com projetos de desenvolvimentos de aviões que requerem investimentos pesadíssimos. A Airbus, com a 380, que recém fez o seu primeiro vôo, investimento de cerca de 15 bilhões de dólares, e a Boeing com o novo avião da ordem de 250, 300 passageiros, um investimento da ordem de 10 bilhões de dólares. Eu acho que o foco empresarial deles seria de concentrar-se no seu mercado, defendendo ou ganhando posições e propiciando a implantação desse novo produto.

Sônia Racy: Caro Maurício, eu queria só cogitar um pouquinho nesse assunto, já que o senhor tocou no nome da Bombardier...

Paulo Markun [interrompendo]: Aliás, diga-se de passagem não tocou! Boeing e Airbus ele falou, mas Bombardier, não.

[risos]

Sônia Racy: Aquela empresa canadense, aquela empresa do norte! Será que ela entrou tentando ganhar algum espaço nesse mercado porque tem algum incentivo do governo canadense ou ela entrou porque realmente fez o mapeamento achando alguma brecha?

Maurício Botelho: A decisão dela certamente foi mais fácil do que seria uma decisão nossa. Por quê? Porque, por exemplo, nos investimentos da família de 170 a 190, de 70 a 110 assentos, 1 bilhão de dólares, nós construímos a estrutura financeira desse programa totalmente em base de mercado. Já o nosso competidor do norte, ele fala em desenvolver uma família de dois aviões, 130, 110, e conta com pelo menos 700 milhões de dólares de financiamento do seu governo e ainda há rumores de que pelo fato de fabricar, de pretender fabricar, uma parte do avião na Irlanda do Norte, o Reino Unido estaria alocando 350 milhões de dólares de apoio ao desenvolvimento desse produto. Ora, se você já entra com, no caso deles, metade do investimento coberto por fontes oficiais, onde a remuneração do financiador é feita ao longo do tempo, se e quando o produto for bem sucedido, eu acho que a sua decisão fica mais fácil, a amortização disso fica mais fácil.

Sônia Racy: Agora, existe aí algum problema de concorrência desleal dentro dessa ajuda governamental? Como é que o governo brasileiro tem se comportado frente a esse tipo de ação do governo canadense?

Maurício Botelho: Hoje ainda não há um quadro definido; nós não sabemos qual é a estrutura que se pretende exatamente montar para apoiar o nosso competidor. O que nós sabemos são notícias de imprensa, de inteligência, em que vão indicando fatos, mas não temos ainda a constatação exata. Agora, certamente nós estamos acompanhando e se alguma coisa se tornar realidade, se tornar certeza, nós estaremos investigando sobre esse prisma, se há alguma quebra de regulamentos internacionais de comércio, e então sugeriríamos ao governo brasileiro levar essa questão adiante nos órgãos multilaterais. O governo brasileiro tem sempre dado grande apoio a essas questões de comércio. Deu no passado, na nossa disputa inicial entre o nosso competidor, Brasil e Canadá se opondo na OMC e acredito que está acompanhando também muito de perto essa questão.

Paulo Markun: Mas dinheiro que é bom nada? É isso? Financiamento...

Maurício Botelho [interrompendo]: Financiamento neste momento não há, nem nós estamos pedindo e nem estão nos oferecendo. Agora, dinheiro barato e bom sempre se quer.

Degenar Drumond: Doutor Maurício, aproveitando o assunto aí da Bombardier, a Embraer ela já está a frente da Bombardier no mercado internacional ou ainda ocupa a quarta posição?

Maurício Botelho: Depende qual o seu critério para medir isso. Se o seu critério for entregas anuais, o ano passado nós suplantamos a Bombardier em termos de números de aviões entregues. Se o seu critério for aviões em operação, mais o volume de contrato firme, em carteiras, eles ainda têm uma participação maior. No entanto, com as nossas novas aeronaves, nós estimamos que nós estaremos ultrapassando esse nível breve.

Armando Salém: Doutor Maurício, eu li outro dia que o mercado dos aviões de 100 a 170 lugares nos próximos 20 anos superariam 600 bilhões de dólares. O senhor me corrija se eu tiver enganado nisso. A sua expectativa é se manter na faixa dos 100, 110 ou a Embraer está pronta para crescer e tentar competir? Eu não entendi direito a sua exposição no início.

Maurício Botelho: Veja, na situação atual eu acho que pular para o canteiro, para o jardim dos cachorros grandes, é desastroso. Nós não faríamos isso. Mas se nós olharmos a década de 1980, quem reinava nos céus eram [aviões] turboélices [bimotores movidos por duas hélices], uma modificação tecnológica, com avanço tecnológico nas turbinas, nas técnicas de combustão. Esses avanços tornaram possíveis o desenvolvimento de aviões e de motores que pudessem trabalhar em rotas curtas e com carga leve. E esses motores foram que propiciaram a criação dos jatos regionais. Os jatos regionais, eles nasceram de um avanço tecnológico e não foi certamente na aerodinâmica ou de aéreoestrutura, foram de motores que propiciaram a operação econômica desses aviões. Então, se houver uma mudança tecnológica de tal nota que possa representar uma obsolescência, ou uma inadequação ou uma falta de competitividade dos aviões já existentes, aí terá que ceder.

Armando Salém: Mas são 600 e poucos bilhões de dólares. A Embraer estima que é o segmento que ela está atuando na faixa de até 110 desse montante?

Maurício Botelho: De 110 nós estamos falando cerca de 4000 mil aviões em 10 anos, e isso representa coisa de 120 bilhões de dólares.

Armando Salém: Com duas empresas competitíveis?

Maurício Botelho: Com duas empresas competitíveis.

Todd Benson: Agora, essa nova família de jatos não é propriamente um jato regional no sentido tradicional da palavra, é um pequeno jato grande. Agora, quem são os clientes que estão comprando esses jatos? É uma faixa de acento de 70 a 110 que, pelo menos nos próximos cinco anos, a Bombardier não vai estar atuando nessa faixa.

Maurício Botelho: É verdade. E o que nós estamos vivendo é um movimento curioso da indústria de aviação. A crise de 2001 [ano no qual, devido aos atentados terroristas nos EUA, o setor de transportes aéreos passou por uma forte retração de mercado, refletindo sobre as ações da Embraer, que fecharam em baixa de 16 % naquele ano, quando também foram demitidos 200 fundionários da empresa] trouxe um sentido de eficiência de custo muito grande para as empresas aéreas. Nós todos lemos nos jornais as dificuldades que essas linhas aéreas no mundo estão vivendo. Então, a busca por uma eficiência operacional é muito grande. Então nós vemos, de um lado, nós vemos as empresas de jatos aéreos regionais tentando expandir as suas atividades. Elas operam em menor custo do que as grandes e, nessa busca por novos mercados, eles vêem necessidade de um avião melhor do que aqueles aviões então operados e vem buscar um avião de 70 lugares. A restrição que existia antes eram os acordos trabalhistas entre os pilotos das linhas aéreas principais com essas empresas, no sentido de evitar que a operação de aviões menores retirassem posições de trabalho desses pilotos. Muito bem, eles ganham menos na aviação regional, ganham menos que a linha área principal. Mas a crise trouxe também uma racionalidade nesses acordos trabalhistas. As chamadas escape clause foram relaxadas e aí as linhas aéreas regionais puderam operar aviões maiores, então esse é o movimento. O outro movimento que nós vemos é de que o líder hoje do mais bem sucedido segmento da empresa aérea mundial são as linhas aéreas de baixo custo, baixa tarifa. E essas empresas construíram modelos baseados num só tipo de avião, então nós temos a mais bem sucedida empresa de baixo custo no mundo, a Southeast AirlinesI, ela opera só 737, o Boeing 737. A JetBlue, talvez a segunda das mais bem sucedidas empresas, ela opera só Airbus 320. Aviões de um só tipo, em torno de 150, 180 passageiros. A JetbBue desenvolveu um modelo de buscar novos mercados, penetrar em novos mercados e, esses mercados, não seriam economicamente operáveis usando aviões maiores. Então nós tivemos a JetBlue como a empresa lançadora do Embraer 190, avião de 100 lugares, encomendamos 100 aviões firmes e 100 opções... Então isso estabeleceu um outro paradigma...

Paulo Markun [interrompendo]: O senhor pode explicar para o telespectador, doutor Botelho, o que é uma coisa o que é outra? O que é avião firme e o que é...?

Maurício Botelho: O firme é que existe...

Armando Salém: [interrompendo]: Aquele que não cai.

[risos]

Maurício Botelho: O firme é que o comprador, ele faz um envolvimento financeiro forte, na hora que assina o contrato a seis meses da entrega, a 12 meses da entrega, ou seja...

Paulo Markun: Ele vai pagando o avião antes de receber?

Maurício Botelho: Ele vai tendo um investimento financeiro importante. A opção como o nome diz, é a critério da linha aérea podendo ou não fazer. É claro que se ele compra dois aviões ele tem um preço, se ele comprar dez aviões, dois mais oito talvez ele...

Luís Nassif [interrompendo]: Doutor Maurício...

Maurício Botelho: Talvez completar a resposta aqui para o Tom. O outro terceiro movimento, primeiro linhas aéreas regionais, o segundo linhas aéreas de baixo custo. E temos, então, o terceiro movimento, que é das linhas aéreas principais. Elas também estão focando na racionalidade de custos a sua eficiência operacional. Então, nós vemos empresas como Air Canada comprando o Embraer 190, comprou quarenta e cinco 190 e depois mais quinze da Embraer 175. E nós vimos a Itália e nós vimos [a empresa aérea] Lot na Polônia, nós vimos Finar na Finlândia, todas vias aéreas principais adquirindo aviões desse médio porte.

Luís Nassif: Deixa eu entender um pouquinho esse ponto, se a gente tem, de um lado, a Boeing e a Airbus investindo em aviões gigantescos aí e, de outro lado, um avanço dessa aviação regional, de alguma maneira está sendo redesenhada, digamos, a forma de operar, a logística dos aviões. De que maneira vai ter espaço para esse avião médio aí, ou vai ter a aviação regional e essas grandes linhas sendo operadas com grandes aviões?

Maurício Botelho: Eu acho que vão ter as duas. De um lado, mesmo na aviação de grande porte, onde nós temos um avião como o Airbus A380, se nós olharmos, imagine 600 passageiros saindo de dois aviões no aeroporto de Guarulhos, ia ficar todo mundo doido. Serão poucos aeroportos do mundo, na minha visão, que teriam capacidade de operar aviões desse porte. Mas, no entanto, eles existirão e serão de grandes aeroportos para grandes aeroportos. A Boeing apostou em outro critério, ponto a ponto. Um avião de 250, 300 passageiros de extra longo alcance, rápido, e que pudesse viajar de uma cidade média para outra cidade média a longa distância. No nosso caso nós achamos que, em proporções adequadas, as coisas também vão continuar existindo. De um lado um avião como o ERJ 145, avião de 50 lugares. Enquanto nós temos hoje os aviões de 70 lugares ou 80, 100 lugares, fazendo ponta à ponta em vasta extensão.

[Comentarista]: A Embraer não concorre diretamente com os fabricantes de grandes aviões, como o Boeing e Airbus, mas é uma das maiores indústrias de jatos no mundo. Está assumindo a liderança na produção de jatos médios para linhas regionais. Rivaliza só com a canadense Bombardier, com quem já enfrentou batalhas comerciais e agora briga para superar em qualidade e preço. Já venceu a rival no próprio Canadá ao ganhar a concorrência da Air Canada e ganhou também em outros países por chegar à frente com produtos novos projetados para mercados novos. Esse foi um dos focos da estratégia da Embraer para exportar mais, antecipar uma tendência, o fortalecimento da aviação regional. A empresa criou aviões mais baratos, mais leves e com menor custo de manutenção do que a concorrência. Por fim os fornecedores de peças foram transformados em co-autores dos projetos. Eles entregam as partes das aeronaves prontas e a Embraer faz a montagem final, um jeito mais moderno de produzir, que aumentou a competitividade da empresa

Paulo Markun: Maurício, eu vou fazer a pergunta para reiniciar este debate. Pergunta feita pelo meu colega Heródoto Barbeiro, que além de âncora do Jornal da Cultura é também piloto formado e militante. Ele pergunta por que as companhias aéreas brasileiras não compram aviões da Embraer?

Maurício Botelho: Essa é uma pergunta muito importante, realmente. O fato é o seguinte: quando a gente fala que uma determinada empresa comprou um avião, isso é uma simplificação do processo. Na realidade, muitas das vezes aquela empresa escolheu o seu avião. E existe uma estruturação financeira que permite que o fabricante receba o valor do seu produto à vista e a estruturação financeira permite que a operadora, a linha aérea, opere o seu avião e pague em suaves [prestações] para os financiadores. O problema no Brasil é justamente esse. Nós temos uma questão estrutural que é o risco país. Hoje, trazendo um avião de fora sob forma de leasing [espécie de financiamento com características próprias: é um tipo de operação  que o proprietário (arrendador ou empresa) de um bem móvel ou imóvel cede a terceiro (arrendatário, cliente, "comprador") o uso desse bem por prazo determinado, recebendo em troca uma contraprestação. Ao final do contrato, o comprador poderá: “quitar” o bem por valor previamente contratado; renovar o contrato por um novo prazo, tendo como principal o valor residual ou ainda devolver o bem ao arrendador], é mais barato do que comprar um avião brasileiro. E os problemas são de duas naturezas: uma é o problema de financiamento, como financiar ao longo prazo? Quais são as fontes de financiamento de longo prazo no Brasil? Só tem uma, a  do BNDES [Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social]. Financia em reais, à TJLP [taxas de juros de longo prazo]...

Paulo Markun [interrompendo]: E companhia aérea nenhuma compra nessa base?

Maurício Botelho: Não há condição de ter um financiamento competitivo nessas circunstâncias. E a segunda questão...

Sônia Racy [interrompendo]: Maurício, por isso que o “Aerolula" [avião Airbus A319CJ FAB VC1A usado pela presidência da República para viagens oficiais. Foi batizado como  A-319 ACJ Santos Dumont, mas informalmente é conhecido como “Aerolula” por ter sido adquirido durante o primeiro mandato do presidente Luís Inácio Lula da Silva] não é da Embraer?

Maurício Botelho: Como?

Sônia Racy: Maurício por isso que o "Aerolula" não é da Embraer?

Maurício Botelho: Deve ter uma outra questão aí, mas talvez eu possa... Só completar ali o raciocínio, dizer que a outra questão é tributária, porque os impostos que uma operadora brasileira pagaria por um avião fabricado no Brasil é muito maior do que qualquer incidência que exista sobre o avião portado como leasing.

Paulo Markun: Aliás, a propósito, antes do senhor responder a pergunta da Sônia, [gostaria também de] informar que essa é a pergunta do Boby Charl, e a pergunta é a seguinte: se o Embraer 190 não faria o mesmo serviço pela metade do preço, além de constituir um autêntico orgulho nacional, no caso do avião presidencial?

Maurício Botelho: Quando nós falamos nesse avião presidencial nós temos que olhar qual foi a especificação. A especificação definida por produto era de que um avião com 40, 45 pessoas, que pudesse transportá-las a uma distância de dez mil quilômetros. Nós não temos esse avião, definitivamente nós não temos esse avião. Então, essa foi a questão, porque esse avião presidencial não é brasileiro, não é da Embraer. Porque o avião da Embraer não atende essa especificação.

Armando Salém: Mas com uma escala no Recife chegaria lá ou em Natal, como tem voado o avião do presidente?

Maurício Botelho: Talvez precisaria de uma outra escala. O Embraer 190 tem um alcance de 2 mil e 200 milhas náuticas, isso representa cerca de 4 mil e pouquinhos quilômetros, então não chegaria, precisaria talvez...

Sônia Racy [interrompendo]: A Embraer foi consultada, Maurício?

Maurício Botelho: Nós fomos consultados e respondemos negativamente a essa especificação.

Armando Salém: Mas eu gostaria de agregar a essa pergunta a questão dos aviões de sensoriamento marítimo, o transporte está certo que a Embraer talvez não pudesse fornecer. E os caças, parece que o governo brasileiro não está querendo comprar muito da Embraer.

Maurício Botelho: Recentemente, o governo brasileiro assinou um contrato sobre aviões de transportes e aviões patrulha marítima baseados numa plataforma P3, tipo Electra, aviões da década de 1960 que seriam reformados e receberiam sistemas modernizados na Espanha. Nós estávamos competindo com um produto que nós denominávamos P99 [aeronave militar projetada para diferentes tipos de missões: da patrulha marítima até complexas operações ofensivas contra submarinos e navios de superfície, por exemplo] baseados na plataforma, quer dizer, baseado no avião ERJ 145 modificado para atender missões de patrulha marítima e, no entanto, esse avião foi considerado como não atendendo aos requisitos da Força Aérea Brasileira. É importante nós vermos o seguinte: nesse processo de qualificação e desenvolvimento tecnológico, algumas ações são muito importantes. Se não fosse a ação decidida da Força Aérea Brasileira em 1997, de fazer com que a Embraer se responsabilizasse pelo desenvolvimento dos aviões do Sivam [Sistema de Vigilância da Amazônia], os aviões de sensoriamento remoto e os aviões de alerta avançado. Se não houvesse isso nós não teríamos tido a capacidade de hoje vender aviões de alerta avançado para a força aérea grega no país da OTAN [Organizações do Atlântico Norte. Principal organização militar dos países do Atlântico Norte, organizada em 1949  no contexto da Guerra Fria em oposição à organização militar soviética], integrados ao sistema da OTAN, aviões de alerta avançado de patrulha marítima para o México e de participar dessa concorrência nos Estados Unidos, do ACS, programa que, de fato, é um novo avião de supervisão de campos de combate. Então essas coisas são muito imbricadas, quer dizer, elas são ligadas. Talvez desistir de uma determinada ação nessa direção num determinado momento, possa causar, ou atrasar o desenvolvimento numa outra área.

Nelson Blecher: Maurício, qual a influência que o sucesso extraordinário das empresas de baixo custo, companhias aéreas de baixo custo, baixa tarifa, qual a influência delas sobre os desenhos das novas aeronaves? Ou seja, o que esses clientes que parecem ser os mais promissores vão exigir de mudanças tecnológicas dos aviões, de conforto e etc?

Maurício Botelho: O que nós vemos hoje é que, basicamente, a estrutura deles é essa, operar de acordo com o mercado um só tipo de aeronave. Tem o exemplo, da JetBlue americana que opera com a 4320 da Airbus e operará com o Embraer 190, avião de 100 lugares. O primeiro avião estará sendo entregue em agosto deste ano. O que nós vemos na JetBlue é uma preocupação muito forte com a qualidade da operação, ou seja, regularidade, atendimento de prazo, limpeza, o serviço..., o conceito de serviço diferente daquele conceito antigo, de servir bem comidas, bebidas e tal. O foco é na regularidade e na “despachabilidade” do avião, ao mesmo tempo, na qualidade e no conforto.

Nelson Blecher: E, nesse sentido, que modificações vocês pretendem fazer nas aeronaves para atender esses clientes?

Maurício Botelho: É a mesma aeronave que nós vendemos a outros clientes de outros nichos. Quer dizer, a aeronave desse tipo, a Embraer 190, 170, eles são aviões absolutamente de mesma especificação que os grandes aviões, assim como o 145. São os mesmos parâmetros de projeto e de desenvolvimento, quer dizer, não há uma modificação estrutural ou de acabamento que se possa fazer para contemplar isso. Quando nós falamos numa linha aérea avançada como essa JetBlue, [o avião] é tido como uma estrela no mercado de baixo custo. Além desses fatores que eu falava, ela se preocupou em dar ao passageiro um conforto adicional, que é uma televisão ao vivo em cada assento e com acesso a 40 e tantos canais à escolha do passageiro. Quer dizer, isso é um desenvolvimento tecnológico formidável.

Paulo Markun: Quer dizer, não existe avião "pé-de-boi", então?

Maurício Botelho: Mas isso é escolha da linha aérea. Outras linhas aéreas não têm esses segmentos.

Paulo Markun: Eu digo assim, não existe avião pé-de-boi, como antigamente existira o automóvel com menos equipamento e tal?

Maurício Botelho: Não, não tem. O sistema de transporte aéreo talvez seja o sistema, talvez não, certamente é o sistema mais seguro que existe. É o único sistema de transporte que você tem uma estrutura de qualidade por trás do fabricante, por trás do operador e por trás dos sistemas de controle, então não tem espaço para pé-de-boi.

Paulo Markun: Só um pouquinho, a Cristiane, por favor.

Cristiane Barbieri: Maurício, a sua imagem está muito vinculada à Embraer, Maurício Botelho Embraer, Embraer é Maurício Botelho, só que o senhor apesar de não aparentar já tem mais de 60 anos. Eu queria saber se o senhor já está preparando a sua sucessão dentro da Embraer?

Maurício Botelho: Em 1995, quando eu entrei na empresa, 10 anos atrás, eu disse aos meus companheiros o seguinte: o que vai limitar o nosso crescimento é a nossa capacidade de formar pessoas com capacidade de empreender e desenvolver os negócios. E nós dedicamos a essa nossa ação empresarial uma atenção diferenciada. Eu digo que o nosso negócio é apoiado numa laje, que é a satisfação do cliente, com cinco pilares: a tecnologia, pessoas qualificadas, atuação global, capacidade de caixa e flexibilidade. O que diz respeito à formação de pessoas, nós estamos investindo pesadamente, investimos, só para ter uma idéia, nos últimos cinco anos nós investimos mais de 200 milhões de reais em treinamento e desenvolvimento de pessoas. E nós temos uma satisfação enorme de falar sobre um programa que acho que é um diferenciador da Embraer. É um programa de especialização em engenharia a nível de mestrado dentro da empresa.

Paulo Markun: Mas como [se] treina um presidente?

Cristiane Barbieri: Deixa eu completar. Porque está dando muito certo, os 5 pilares estão fazendo a Embraer voar muito alto, mas assim, o senhor já tem o segundo nome, daqui a tantos anos o senhor vai se aposentar, quem vai ser a pessoa que vai continuar o seu trabalho?

Maurício Botelho: Quem define o meu sucessor não sou eu, são os nossos acionistas. Mas eu digo que eles terão, dentro da empresa, um leque de escolhas bastante atraente.

Paulo Markun: Como é que treina um presidente? Porque uma coisa é...

Maurício Botelho [interrompendo]: Com suor, lágrimas de sangue! Não tem outro jeito. [risos]

Luís Nassif: Essa questão do baixo custo aí, a [empresa que produz o modelo] Fokker, a própria TAM, quando embalou aqui no Brasil, foi em cima de uma operação de baixo custo da Fokker. O que a Fokker fez para quebrar e que a Embraer tem que tomar cuidado para não repetir?

Maurício Botelho: O caso da Fokker é emblemático, eles tiveram dois problemas graves. Primeiro, operavam numa base de custos muito elevados, segundo com um problema de moeda muito forte, e o de produção. O primeiro ponto foi esse, uma base de custo de produção elevada num negócio onde a moeda básica é dólar. Eles trabalhavam naquele tempo em florim [neerlandês] ainda não era o euro, uma moeda que variava de acordo com o marco alemão. Então o problema de moeda era um problema grave e o problema de custo bastante grande. Com o passar do tempo, algumas outras coisas foram ainda prejudicando isso, a questão do custo operacional. São aviões de tecnologia da década de 1970 e que, portanto, passava a não ter mais competitividade com os aviões mais modernos. O mesmo problema que se abateu sobre a Abei, a Abei antiga, tinha uma linha de aviões a jato regionais, usavam 146, RJ 146, que eram aqueles quadros de reatores, asa em cima, aviões muito bons, mas também de tecnologia da década de 1970 e que não tinha como competir em nível de custos operacionais com a nova geração. Isso fez com que a Abei retirasse, se retirasse do mercado de aviação comercial.

Nelson Blecher: A Embraer adota um sistema de produção muito interessante a exemplos de outras indústrias, como a Nokia com celulares, que é um sistema de parcerias internacionais, desenvolvimento de fornecedores. O senhor acredita que esse possa ser um modelo para a indústria brasileira que pretenda ser global ou isso é um caso restrito para esse tipo de indústria aqui no Brasil, e quais as dificuldades da montagem dessa rede? Muita gente pode achar que é bastante simples, mas eu gostaria que o senhor relatasse como que a Embraer desenvolveu o aprendizado dessa rede de fornecedores?

Paulo Markun: Aliás só para acrescentar, acho que vale a pena contar um pouco que tipo de coisa ele faz, por exemplo, se eu não estou equivocado a asa do avião brasileiro é projetada aqui e fabricada na Espanha, e vem para cá depois?

Maurício Botelho: O 145, é verdade. Eu vou explicar. Trabalhar em conjunto com outras empresas é uma coisa que não é simples, não é trivial. Você dividir conhecimentos que se integrem num determinado momento é uma atividade complexa. A Embraer vem desenvolvendo essa competência, essa habilidade, desde a sua fundação. O primeiro produto que nós fabricamos era um produto italiano da marca Xavantes, sob licença, o AMX [avião caça de ataque ar-terra, desenvolvido em 1981] que foi um projeto de enorme importância tecnológica, industrial para a empresa, enorme importância, porque ele permitiu que a empresa se interasse de tecnologia que ela não dispunha. Que ela passasse a se preparar e implantar processos industriais que eram avanços enormes em relação ao que se fazia até então. Vou dizer mais, se não fosse a existência do projeto AMX a Embraer não seria o que é hoje. Então isso mostra a importância de certo desenvolvimento tecnológico na vida de uma empresa. Os impactos não se dão de imediato, de um ano, dois anos depois; pode ser até que se dêem, mas em alguns casos são décadas após que aquele processo se sedimenta e pode ser multiplicado no sentido de permitir que você alcance outras etapas.

Nelson Blecher: O que o senhor está explicando é que a Embraer levou décadas para aprender como manter esses contatos internacionais?

Maurício Botelho: Os contatos não, [mas sim], aprender a trabalhar junto eficientemente.

Nelson Blecher: A trabalhar com os fornecedores?

Maurício Botelho: Eu mencionei os cinco pilares em que nós sustentamos o nosso negócio. Um dos pilares é flexibilidade. O trabalho em parceria industrial, como esse que nós desenvolvemos, em que nós somos os que projetamos o produto, nós especificamos os segmentos e as partes que haverão de ser colocados junto de outras indústrias, portanto, nós temos o domínio do conhecimento do produto e o domínio do porquê se faz e como se faz, mas nós alocamos a algumas outras indústrias a responsabilidade pela manufatura e pelo investimento necessário a desenvolver aqui. Ao agir assim nós multiplicamos a nossa capacidade de reagir às condições do mercado. Seja para crescer, seja para reduzir, então esse é um fator da eficiência da Embraer.

Nelson Blecher: Dá dois, três exemplos desses desenvolvimentos. Quer dizer, onde é feito cada parte do avião?

Maurício Botelho: O ERJ 145, como já foi falado, a asa é feita na Espanha, por uma empresa Gamesa. Nós temos os interiores do 145 feitos na Califórnia, numa empresa chamada [...] Space. Esses são dois exemplos. No 170, 190 a asa foi desenvolvida por nós, mas o investimento, a tecnologia de fabricação, de manufatura foi estabelecida no Japão, na Kawasaki e nós fazemos a montagem delas seja em Gavião Peixoto, seja em São José dos Campos. Quer dizer, é um processo onde nós agregamos forças à empresa.

Sônia Racy: Maurício, falando em processo tecnológico, me veio uma pergunta aqui na cabeça. Nesse processo de evolução tecnológica, os produtos baratearam, os carros ficaram mais baratos, computadores mais barato, celulares mais baratos, aeronaves espaciais mais baratas. Por que as aeronaves não conseguem ser barateadas durante esse processo? Até hoje os aviões são muito caros.

Maurício Botelho: Eu acho que elas barateiam. Se você considerar aviões de 20 anos atrás, comparados com os aviões de hoje, são aviões, os de hoje, de desempenho muito mais... melhor, muito mais conforto, muito mais capacidade de gerar valor para os seus proprietários do que os aviões de 20 anos atrás, a um custo certamente menor.

Sônia Racy: Muito menor, Maurício? Isso que eu...

Maurício Botelho [interrompendo]: Custo de operação muito menor.

Sônia Racy [interrompendo]: Quanto custa um 190?

Luís Nassif: Maurício, você mencionou bastante essa questão do AMX, que permitiu dar um salto tecnológico. Quando estava a licitação dos caças da FAB falava-se muito, algumas empresas concorrentes, em transferir tecnologia ao país e parecia que era um processo muito simples, ou seja, dar um manual, entregar o manual e o país sair fazendo. Como é que foi montanda a operação para absorver a tecnologia do AMX?

[interrompido]

[Comentarista]: A Embraer tem um papel estratégico no sistema de defesa do Brasil, produziu mais da metade da atual frota da Força Aérea Brasileira. Também já vendeu seus aviões militares para as forças aéreas de 20 países. E quer vender mais. Desde que forneceu 8 aeronaves para o Sivam, o Sistema de Vigilância da Amazônia, a Embraer assumiu um lugar no mercado militar. Hoje além do Super Tucano e do novo caça AMX, cada um destinado a um tipo de missão de ataque, a empresa fabrica uma linha especial de aviões de defesa, eles poderão se tornar itens importantes nas exportações brasileiras dos próximos anos. São três modelos derivados do jato de passageiros ERJ 145, adaptados com alta tecnologia para uso em missões de inteligência, vigilância e reconhecimento aéreo. Já foram vendidos ao México, Grécia e Índia e um deles, na versão mais sofisticada de avião radar, foi escolhido para equipar o exército dos EUA.

Paulo Markun: Retomando a pergunta do Nassif. Nesses casos de aviões militares o que tem de tecnologia que vem junto e muitas vezes de caixa preta é uma coisa grandiosa, não é?

Maurício Botelho: É verdade, e aí é que estava o nosso grande foco na proposta que nós agregamos. Como o Nassif falou, a questão de tecnologia é uma questão muito sensível, muito séria. É difícil você ter uma transferência de tecnologia para o que está escrito no papel. Não vem. É difícil você falar numa transferência de tecnologia que seja paga com fim tecnológico, com pagamento de uma verba, de um pagamento especificado no contrato. O segredo, o pulo do gato, esse dificilmente vêem. O projeto AMX foi um projeto que deu certo porque nós pusemos a mão na massa, até naquilo que talvez não fosse o desejo inicial de nós pegarmos e trabalharmos, assim a tecnologia vem. O processo do FX, veja, economicamente, para nós ele tinha menos valor do que um contrato que a gente faz e que ninguém nem sabe, ninguém nem presta atenção. O grande foco, o grande empenho que nós fizemos desde o princípio, em termo de tempo, de investimento, de dinheiro, de posicionamento político, estratégico nosso, foi o foco na tecnologia. Nós perseguíamos um acordo [com] os americanos, não vinha. Tentamos os ingleses, suecos, vinha, até parte, mas o avião...

Luís Nassif [interrompendo]: Isso já durante a...?

Maurício Botelho: Não, antes, quase pré...

Luís Nassif [interrompendo]: Antes de ficar sócio da...

Maurício Botelho: Antes da licitação até ser formalmente lançada. Por quê? Algumas pessoas poderiam pensar: “por que você não fica parado e espera que o seu cliente faça uma concorrência e escolha o produto que eles quiserem e você se agregue a ele?” Porque aí vem o que o vencedor quiser me dar. Então eu não acho que é assim a forma mais eficiente de tratar questões dessa relevância. Eu acho que nós temos, sim, nós temos que escolher o parceiro em função do que ele quer nos dar e aí vamos juntos tentar ganhar. Esse foi o enfoque que nós adotamos. Os franceses foram os únicos que se dispuseram a abrir as caixas pretas, todas, e fazendo com que nós absorvêssemos toda a tecnologia, não só de aerodinâmica, de aeroestrutura, estrutura supersônica, como também dos sistemas que eram base do conhecimento do avião, a base que permitiria expandir. E esse conhecimento, é importante dizer, não seria só alocado a nós, porque no nosso processo de negociação com os nossos parceiros europeus, essa tecnologia iria também para o CTA [Centro Técnico Aeroespacial] da aeronáutica.

Degenar Drumond: Doutor Maurício, com o cancelamento do FX abriu-se a perspectiva de se adotar uma solução interina. As mesmas empresas que participaram do FX continuam apostando no mercado brasileiro. A Embraer, como seria o produto que ela pretende oferecer para essa solução interina?

Paulo Markun: Só para explicar para o leigo o que significa a solução interina e exatamente o que significava, eram os caças de combate, não é isso, senhor Maurício?

Maurício Botelho: Isso. A frota de caças supersônicos em defesa do espaço aéreo nacional está parando neste ano de 2005. A aeronáutica lançou uma nova concorrência, chamado projeto FX, programa FX há coisa de quatro anos atrás. E o final desse ano decidiu pelo cancelamento da concorrência sem que solução alguma fosse adotada. E, nesse momento, estabelece-se um vazio. Como preencher o vazio? Os existentes estão sendo aterrados, literalmente, como fazer para segurar a defesa do espaço aéreo brasileiro? E a aeronáutica está então pensando em adotar uma solução provisória, entre a paralisação dos aviões atuais e a eventual entrada em operação de aviões futuros. Nesse caso, nós não temos aviões a oferecer. Os aviões que nós estamos trabalhando para a própria Força Aérea Brasileira, em termos de modernização, são os caças F5, cerca de 45 caças, que estão sendo remodelados pela Embraer num contrato com a Força Aérea. Os aviões que estão saindo da nossa linha de montagem, eles são os caças F5 mais modernos do mundo.

Degenar Drumond [interrompendo]: A FAB, a solução [é] interina?

Maurício Botelho: Nós não temos como fazê-lo, a decisão de adotar ou não o F5 é da Força Aérea Brasileira, nós estamos seguindo e cumprindo o contrato que nós temos com eles, que é modernizar os aviões que nos são colocados à disposição. Então esses F5 serão de fato os aviões mais modernos F5 do mundo. Mas só que os caças F5, estruturalmente, apesar das modernizações feitas e tal, ainda são caças da década de 1970, então eu acho que... Eu sempre digo que não é porque nós moramos numa rua pacata o que nós vamos dormir com a nossa porta aberta, então isso é uma escolha que o governo brasileiro tem que fazer.

Armando Salém: O senhor acredita que vai haver uma definição de compra dos novos aviões ou nós vamos ficar com essa solução paliativa? Ou mesmo como os americanos [que] estão oferecendo um que tem uma sobrevida de vinte anos e ainda mata o programa FX? O quanto é importante essa tecnologia para Embraer e se não vier essa tecnologia, que só está agregada a esse processo de venda, e ao que tudo indica na parceria com os franceses, o que isso pode representar para a Embraer em termos de perspectiva futura?

Maurício Botelho: É difícil para nós emitirmos algum julgamento se vai haver ou não vai haver. Se me perguntar é desejo da Força Aérea ter? Eu digo que acredito fortemente que é desejo dela de ter uma frota moderna de caças que possam permitir a ela cumprir a sua missão constitucional de defender o espaço aéreo brasileiro. Agora, se vai ser feito ou não vai ser feito, eu não sei.

[...]: Qual é o problema aí, Maurício, custo?

Armando Salém [interrompendo]: O senhor me desculpa, mas em 2001 o candidato Lula, presidente Luiz Inácio Lula da Silva, na época candidato, esteve na Embraer e ao sair da Embraer ele se manifestava perplexo inclusive com a existência de uma licitação, achava que deveriam comprar direto, até porque a compra de material de defesa prescindia de qualquer tipo de licitação. No final de 2002, já o Lula eleito, ficava Lula e Fernando Henrique disputando se haveria ou não uma decisão; Fernando Henrique não decidiu, deixou para o governo Lula, e no dia 2 de janeiro, primeiro ato do governo, 2 de janeiro de 2003, dia 1º foi o dia da festa e o dia da posse, no dia 2, pela manhã, foi anunciado o adiamento da licitação por um ano; na verdade sete meses depois o mesmo governo que adiou retomou a licitação, deveria haver necessidade porque senão não teria retomado. No final de 2004, o mesmo governo que retomou uma licitação, que não precisava ter retomado, porque não foi ele que colocou a licitação, no final de 2004 ele simplesmente cancela. O senhor tem acompanhado isso. O que faz esse cancelamento? O [...] estava aí no dia 1º de janeiro conversando com Palocci e com José Dirceu [apoiadores de Lula e que seriam ministros], e consta que o governo americano não quer que essa licitação saia. É difícil para o senhor responder isso, mas eu pergunto: o que está impedindo que essa licitação ou que essa compra aconteça?

Maurício Botelho: Eu não posso responder, porque a minha perplexidade é a mesma que a sua. O ponto é que eu certamente eu acho que a Força Aérea deseja e necessita. Eu acho que para nós, como eu disse antes, o forte empenho nosso no sucesso da nossa proposta era ganho tecnológico, e respondendo sua pergunta... e me refiro aqui aos ganhos que foram oriundos da AMX. Se não tivesse havido a AMX, nós não teríamos chegado aonde nós chegamos. Quem lá atrás, no início da década de 1980 iria falar: “não, a Embraer vai fazer aviões de 50 lugares a jato”? Ninguém, ninguém tinha essa visão, por mais capazes de tentarem enxergar o futuro, não tinham essa visão. Naquele momento nós estávamos ainda em processo de certificação de Brasília, quer dizer, nós não tínhamos essa dimensão. Então, mas conhecimento tecnológico é a alavanca para o futuro, são intangíveis que você não pode abdicar. Uma nação cresce a partir de seu conhecimento, a partir das forças que advêm do seu domínio tecnológico. Então, se nós temos uma situação em que é um custo, um investimento enorme desenvolver essa tecnologia por nossos próprios meios, não se pode vender porque ela não está à venda; a única forma de um projeto desses se permitir a absorção de tecnologia, o que eu vou fazer com ela? Não sei, mas eu não vou prescindir disso de jeito nenhum, quer dizer, eu vou lutar para ter porque eu estou falando de um futuro que eu não estou enxergando ainda.

Paulo Markun: Quer dizer, que os cachorros, aí no caso, são muitos maiores do que os da Boeing e da Airbus?

Maurício Botelho: Pois é, e essa questão da tecnologia você não tem como transigir com isso. Isto é, você se projetar para o futuro ou se conformar com a situação que você hoje tem. Então, se o processo de adquirir essa tecnologia é esse, eu acho que o país só tem a ganhar. Ainda mais o que o resultado disso, ele provê aquele resultado operacional que está sendo buscado.

Sônia Racy: A aeronáutica tem recursos para fazer essa operação? De quanto é essa operação e como é que seria o pagamento dessa operação?

Maurício Botelho: Desenvolvimento próprio?

Sônia Racy: Não, dessa operação de compra dos caças.

Maurício Botelho: O número divulgado é coisa da ordem de 700 milhões de dólares a 1 bilhão de dólares. Então, esse é o número veiculado. É certo que esse investimento não pára no avião, ele pára na logística, ele pára nos sistemas que fazem esse avião se tornar eficaz. Então talvez seja mais do que isso, na realidade, a manutenção de uma frota eficaz.

Sônia Racy: Mas o governo teria que pagar isso? Como que é isso, é 20 anos, é 30 anos?

Maurício Botelho: Não, não, ele tem que pagar o produto. Do jeito que nós ajustamos os nossos entendimentos com os franceses, ele pagaria o produto, não tem que pagar a tecnologia; ele pagaria o produto e, como parte desse processo, a tecnologia ficaria conosco.

Sônia Racy: Mas existe dentro do orçamento recursos para fazer essa licitação agora, como que funciona isso?

Luís Nassif: Podia negociar meio ponto da taxa Selic eu acho que pagava isso aí!

Degenar Drumond: Doutor Maurício a modernização em que a Embraer está envolvida dos F5 e dos AMX também traz ganho tecnológico para a empresa certamente, mas não no mesmo nível de desenvolvimento de um caça novo. Eu pergunto o seguinte: a Embraer tem capacitação técnica e industrial para produzir e fabricar um supersônico, um caça?

Maurício Botelho: Sem dúvida. O que ela não tem hoje, quer dizer, eu vou responder de forma mais precisa. A Embraer tem conhecimentos básicos, a Embraer tem capacidade industrial para tal, o que a Embraer não domina hoje é o conhecimento específico, voltado para o desenvolvimento de um avião supersônico. Mas os cálculos aerodinâmicos, aéreo estruturais, etc, envolvidos e as tecnologias para fazer aquilo ser eficaz - eu não sei nem comentar isso com você, eu não entendo isso - mas certamente nós não temos. Então, daí a necessidade de ter essa transferência externa. Mas nós temos a competência de absorver, isso é o que é o mais importante. Você não transfere tecnologia para uma empresa, um grupo de pessoas que não tem a competência básica para receber ou entender aquela tecnologia. Nós já temos, temos e dominamos.

Todd Benson: Atualmente, na verdade, a área de defesa representa uma porcentagem relativamente pequena da receita da empresa, mais de 70% é da venda de jatos comerciais, e que pode ser perigoso num mercado como o mercado de aviação, porque sujeito a muitos altos e baixos. O que mais,  com todas essas questões de tecnologia e etc, na área militar, o que a empresa está realmente fazendo, quais são as perspectivas para diversificar esse portfólio e não depender tanto da venda de jatos comerciais?

Maurício Botelho: Nós identificamos, e nós temos quatro áreas de crescimento, crescimento da aviação comercial, pela afirmação e estabelecimento de uma nova família de produtos, de aviões de 70 a 110 lugares, nós temos na área de defesa, mas aí nunca com a abrangência que nós temos na aviação comercial, nós temos a capacidade de sermos competitivos e diferenciados em certos nichos de mercado, o nicho dos treinadores dos aviões de ataque leve e dos aviões de missão especial, de missão de inteligência, reconhecimento e controles de supervisão. E nós temos também capacidade de nos expandirmos numa área onde nós temos as mesmas competências básicas necessárias, que é a área de aviação executiva. Nós estamos conscientes dessa questão, nós achamos que uma empresa como a nossa, densa em tecnologia, densa em recursos altamente qualificados, ela não pode planejar para a estabilidade, ela tem que planejar para o crescimento, e o crescimento aplicando as mesmas competências básicas que nós hoje dominamos poderiam ser colocados a serviço desse mercado. Para se ter uma idéia, esse mercado de aviação executiva, ele tem uma projeção de dez anos e representa negócios da ordem de 130 bilhões de dólares. É claro, esse mercado ele é segmentado, você tem inúmeros segmentos onde você tem produtos específicos. Nós lançamos no ano de 2000, nós lançamos um produto no mercado, o [avião a jato] Legacy, um derivativo do ERJ145. É um avião que, para mim, é a melhor relação custo benefício do mercado. Tem uma cabine excepcionalmente confortável, tem um desempenho em termos de velocidade igual dos aviões comerciais, voa acima do teto dos aviões comerciais, 41 mil pés, e esse avião vem se afirmando no mercado. Muito bem, nós decidimos e fizemos um lançamento oficial na semana passada, em Washington, para um lançamento de dois outros produtos, um chamado Very Light Jet e o Light Jet, aviões executivos de coisa de sete a nove lugares, de preços da ordem de 2,8 milhões de dólares, o menor, e coisa de 6,7 milhões de dólares, o maior; mas que poderá competir na faixa desde o velho Light, que são aviões bem pequenos, até a faixa dos aviões para a categoria [...]. Portanto, nós estamos abrangendo aí já um nicho interessante. É claro que nós temos que olhar esse mercado também para uma distância que existe entre esse produto e o Legacy, e quem sabe além do Legacy, os aviões maiores. No entanto, nós estamos olhando esse mercado também com cautela, no sentido de estabelecer uma base forte, estabelecer uma marca e progressivamente ir ocupando esses espaços.

Cristiane Barbieri: Maurício, eu queria saber da operação na China, como ela está? Está andando na velocidade esperada?

Maurício Botelho: Não, não está. Nós, durante um ano, nós... É muito interessante a nossa atuação na China. Em 1999, nós fizemos a nossa primeira entrada na China, buscando realizar vendas de aviões ERJ145. Ao final de 1999 nós tínhamos um acordo assinado com a linha área. Em abril nós tínhamos um entendimento, com a intervenção já do governo central. Em maio, nós tínhamos o contrato; em junho nós tivemos o down permit já recebido num banco internacional; e em setembro nós começamos a entregar o primeiro avião, maravilhoso. Em dezembro nós assinamos um outro contrato para 20 aviões; em fevereiro assinamos um terceiro contrato para 10 aviões, e nada acontecia com o segundo e terceiro contrato. Então começamos a perceber que ali o movimento é equivalente ao movimento que nós tivemos na década de 70, movimento de substituição de importações. Nós, conhecedores desse processo que nos parece que foi muito bem sucedido no Brasil, para o benefício dos brasileiros, benefício dos industriais estrangeiros, nos propusemos então a estabelecer uma aliança na China, voltada para a montagem de um avião ERJ145. Esse processo levou quase 1 ano de discussões. Em dezembro de 2000... agora já estou perdido, 2002, em dezembro de 2002, nós assinamos os acordos com  joint-venture, com uma das empresas aéreas chinesas. Em janeiro, dezembro, janeiro de 2004... dezembro de 2003, janeiro de 2004 nós tivemos o primeiro vôo do primeiro avião lá fabricado. Então, industrialmente falando, esse processo de implantação se deu muito bem: pessoas treinadas, nós treinamos chineses aqui, na nossa fábrica, nós tivemos pessoal enviados a China, buscamos a integração difícil, inimaginável, de chineses com brasileiros e, ao final de 12 meses, nós tivemos o primeiro avião voando. O mercado chinês, no entanto, é um mercado extremamente regulado; ele não é um mercado de economia aberta, ele é um mercado de economia fechada regulado, e o que nós temos é que o processo de expansão na indústria de aviação, ele se faz hoje focado principalmente nos aviões de grande porte. Então nós temos tarifas sendo cobradas, de aviões pequenos de 50 lugares e o mesmo valor de tarifas cobradas de aviões de 150, 180 lugares. A utilização de aeroportos, da mesma forma, e não há uma liberdade de cobrança do custo da passagem; então esse processo é um processo que realmente cria obstáculos à expansão da aviação regional.

Paulo Markun: Mas o senhor acha que vai dar certo?

Maurício Botelho: Não há sistema de transporte, hoje, transporte aéreo, que possa ser eficaz sem um sistema de transporte aéreo regional. Eu acho que vai dar certo.

[Comentarista]: Nossas primeiras exportações aconteceram logo após o chamado descobrimento. As caravelas voltavam carregadas de produtos nativos, especialmente o pau-brasil. Só Lisboa lucrava. Um pouco mais tarde, o Brasil colônia teve algum lucro vendendo açúcar para os europeus. Depois veio o ouro, que só beneficiou Portugal e Inglaterra. Foi com o café do fim do Império e a borracha do começo da República que as exportações passaram a dar lucro no Brasil. No século XX, depois de crises e oscilações, as vendas externas deslancharam; o Brasil industrializado oferece mais produto ao mundo e tenta se firmar como um país exportador. Mas nas últimas décadas o mercado mundial se tornou mais complicado e exigente. E só as empresas que encararam o desafio da globalização com mais tecnologia e gerenciamento moderno, conseguiram abrir espaços. Petrobras com produtos e serviços, Guerdau com aços, Vale do Rio Doce com minério, Cargill e Bunge com soja e alimentos, Sadia e Perdigão com carnes congeladas e a própria Embraer entre outras, assumiram a linha de frente da investida brasileira no mercado global. Mercado difícil, mas onde uma nova porta se abre a cada momento, para quem descobriu a chave.

Paulo Markun: Eu tenho várias perguntas aqui de telespectadores que querem saber, em resumo, o que da produção da Embraer significa componentes fabricados no Brasil, tecnologia local, participação de produtos brasileiros, fornecedores nacionais. São perguntas de Luiz Rocha, de São José dos Campos, que é engenheiro; Lívia Moraes, de Marília, mestranda em ciências sociais; do professor Abílio, de Cotia, que é professor como está dito e de Emilson Nunes Costa, de Volta Redonda. Enfim, quer dizer, toda essa exportação, isso no fim das contas significa algum tipo de participação do produto brasileiro ou compra uma peça aqui, monta outra lá, daqui a pouco nós não estamos exportando coisa nenhuma?

Maurício Botelho: Não. A contribuição da Embraer no balanço comercial é significativa. Se nós considerarmos de 1995 a 2004, nós exportamos 18 bilhões de dólares, e nós tivemos como saldo da balança dessa operação, contribuição para a balança comercial, o líquido de 7 bilhões de dólares, quer dizer, é bastante expressivo. Como essa distribuição se faz? Nós temos uma indústria que é global; muito poucos países têm a capacidade de ser auto-suficiente na indústria aeronáutica. Os Estados Unidos sem dúvida, a França sim, a Inglaterra eu já tenho dúvidas, a Rússia, se modernizar a indústria. Então, nós temos muito poucos países com essa capacidade, o que caracteriza que a indústria é global. Então, se ela é global, nós temos que ter importações. E onde é que nós escolhemos desde a origem? Tem que ver que o projeto de formação da Embraer foi o projeto dos mais sólidos, baseado naquilo que dá solidez, conhecimento e tecnologia.

Paulo Markun: Diga-se de passagem, projeto estatal?

Maurício Botelho: Projeto estatal. Por isso eu nunca endossei aquelas afirmações que “ah antes da privatização era tudo ruim, só ficou bom depois”. Não é verdade. O projeto estratégico de criação da Embraer não foi de torná-la uma empresa competitiva globalmente. A intenção estratégica do projeto foi [para] que ela tivesse capacidade de projetar e fabricar aviões do Brasil. E esse projeto foi cumprido à risca. Então, foi um projeto que começou no CTA [Centro Técnico Aeroespacial], ITA [Instituto Tecnológico Aeroespacial], 20 anos depois...

Paulo Markun [interrompendo]: Vem dos anos 1940?

Maurício Botelho: 1946 o CTA, o ITA 1950. O primeiro reitor do ITA foi o chefe do Departamento de Aeronáutica do MIT [Massachussetts Institute of Technology]. Então a solidez do processo da formação daquela universidade dedicada à aeronáutica, 20 anos depois a indústria, quer dizer, com uma base sólida de conhecimentos, com gerações de engenheiros formados naquela escola de excelência e com alguns pioneiros e valentes senhores, visionários senhores, temos aqui um, aqui presente, doutor Osíris, que tomaram a si um cargo de desenvolver um avião brasileiro. Então esse processo de transferência, de desenvolvimento e transferência de conhecimento tecnológico e científico de engenharia e capacidade industrial, isso é o processo mais sólido que tem, e ele se fez de maneira total. Só conta que houve um vazio aí, é que em sendo uma empresa estatal e, dado o sucesso dos produtos por ela projetados e desenvolvidos no mercado, ela achou que poderia ser uma autora importante, uma atriz importante no mundo onde todos os competidores estavam num ambiente tecnológico e econômico muito mais amigável e contando com facilidades que nós não tínhamos. Então houve dificuldades na primeira mudança de cenário forte, e a Embraer então entrou em dificuldades severas, o que levou à sua privatização. A mistura de culturas é que explica o sucesso da Embraer hoje. A sólida cultura implantada ao longo de décadas, de engenharia e de indústrias, com uma cultura empresarial que veio se agregar após a privatização. Agora, hoje, o que é o cerne da questão? Nós dominamos o conceito e a capacidade de desenvolvimento do produto. É isso que ninguém tira, é isso que está de posse da empresa e das pessoas que a integram. Então, quando nós falamos de importação, nós importamos, equipamentos, partes, se for de conveniência, para flexibilizar a operação, mas o conhecimento, o domínio tecnológico, a capacidade de repetir e de fazer, está conosco.

Luís Nassif: Só um ponto que não foi colocado ainda, quer dizer, tem essa parte tecnológica, parte do conhecimento que é relevante, mas a Embraer está num setor de capital intensivo em um país que não tem oferta de crédito, não tem uma poupança disponível. Como foi a gestão financeira nesse período todo, que foi justamente um dos pontos onde o seu competidor do norte acabou patinando?

Maurício Botelho: Foi difícil, mas eu costumava dizer, logo depois da privatização, quando eu visitava presidente de banco eu falava: “se o senhor quer discutir o nosso balanço, a conversa demora cinco minutos, se o senhor quiser falar do futuro, eu falo duas horas”. Então, foi mais ou menos assim, construindo equações com suporte enorme, suporte determinante dos nossos acionistas controladores, Bozano, Previ e Sistel. Os três controladores que detêm 60% do capital votante da empresa aportaram, de janeiro de 1995 a agosto de 1997, o equivalente a cerca de 650 milhões de dólares em caixa com aumento de capital. Se não houvesse esse comprometimento profundo dos nossos controladores, a empresa não teria sido capaz de reverter. Tivemos apoio do Banco do Brasil, tivemos o apoio de alguns bancos, tivemos o apoio do Banco Bozano, além do controlador, tivemos o apoio do Banco Bozano, o controlador era a companhia Bozano. Então foram poucos os grandes apoios, porém determinantes. BNDES, que é uma empresa de fomento industrial, recebemos um apoio muito importante, em dezembro de 95, 114 milhões de dólares de financiamento de longo prazo, em que, hoje ainda tem o resíduo de 8 milhões de dólares para pagar; há taxas de mercado, TJLP mais os prédios, que eu não me lembro, com 164% de garantias reais. Eu me lembro desses 164, que está gravado na minha cabeça, porque nós tivemos que caucionar a última cadeira da empresa; e tivemos o apoio de 26 milhões de dólares da Finep [Financiadora de Estudos e Projetos, órgão do governo federal] no desenvolvimento do nosso ALX.

Paulo Markun: Por falar em acionistas, tem uma pergunta aqui, de Fernando Chagas, que diz o seguinte: tenho um pequeno recurso aplicado, em um banco, em fundo de ações da Embraer, desde o início de 2004, e venho amargando desde então prejuízo com a aplicação. Diante do bom desempenho divulgado, mesmo com notícias de contratos fechados com vendas de muitos jatos, por que os papéis da empresa não têm se valorizado a contento?

Maurício Botelho: Essa é uma avaliação que eu faço baseado na minha visão no acompanhamento desse mercado até desde antes de 2004. Se nós víssemos uma outra equação que nós fizemos de sustentação da empresa e lastrear o desenvolvimento do 170, 190, que foi a colocação de ações na bolsa de Nova York em 2000 e na bolsa de São Paulo, aumentando a base de ações negociadas, na bolsa de São Paulo, foi lançamento em Nova York. Naquele momento, a nossa ação foi lançada a 16 dólares e 50, quatro ações preferenciais. Então se nós olharmos o desenvolvimento dessa ação hoje, onde o [...] está em torno de 30 dólares, não foi um mal investimento. A partir de 2001, no entanto, as ações das empresas, dos fabricantes de aviões, e das linhas aéreas, sofreram oscilações; o mercado se tornou mais arriscado. As linhas aéreas, nossos clientes, elas vivem situações complicadas e com isso prejudica a nossa análise.

Paulo Markun: Última pergunta, doutor Maurício, é a seguinte: nós estávamos falando no início desse bloco justamente da questão que o Brasil tem algumas empresas que se arriscam lá fora. O senhor imagina que isso pode ser uma vocação para o país? Nós temos várias empresas, nós temos vários segmentos em que a gente possa ter produtos de alta tecnologia e competir globalmente ou o nosso destino é fornecer soja para chinês?

Maurício Botelho: Eu acho que o modelo tem que ser seguido pelo país, pelas suas empresas. E porque eu acho isso? Nós estamos numa economia globalizada; a competição internacional ela se faz não só para aqueles que vão disputar mercados externos, a competição internacional se faz dentro de casa, o seu vizinho, você está aqui produzindo e o seu vizinho entra, abre uma loja com produtos importados, a preços que são acessíveis à população, com qualidade que você tem que cuidar para que você não seja colocado para trás. Então tudo é em função dessa realidade; se isso é verdadeiro, e é verdade; se nós, em janeiro, em 90, início de 90, a tarifa média de importação no Brasil era da ordem de 84%, e olharmos hoje, quando essa mesma tarifa média da ordem de 14%, você vê que houve uma abertura não negociada da economia brasileira, no mercado brasileiro. Então isso deu acesso ao consumidor brasileiro a produtos estrangeiros, a preços acessíveis. Muitas empresas morreram, não conseguiram ultrapassar esse desafio de qualidade e de competitividade. Outras não, outras investiram e conseguiram se sobrepor a essa situação que eles não estavam acostumados antes. Então se eles foram capazes de competir aqui dentro, porque não lá fora? A única coisa que eu digo é que, na minha visão, essa competição no mercado internacional ela não pode ser “pulsativ”, “eu vou hoje porque a economia aqui está ruim, eu vou tentar lá fora”, porque nós estávamos falhando naquela condição que eu me referi no início da entrevista, no início do programa, criar a confiança e a relação de respeito bilateral; isso só se faz com investimento, tempo dedicado, cumprimento das regras e satisfação do seu cliente.

Paulo Markun: Doutor Maurício, muito obrigado pela sua entrevista, obrigado aos nossos entrevistadores e a você que está em casa. E na próxima segunda-feira nós estaremos aqui entrevistando o ministro chefe da Casa Civil, José Dirceu. Uma ótima semana e até segunda próxima.

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